Interview met Hans Moison van der Surinaamsche Bank

Pe a moni de? Waar is het Geld gebleven?

In 2014 besloot De Surinaamsche Bank een deelneming in Nederland op te richten. De Centrale Bank van Suriname eiste dat De Surinaamsche Bank eerst intern zaken op orde zou stellen. EY Amsterdam begeleidde en adviseerde De Surinaamsche Bank bij de oprichting van de deelneming. Hans Moison, als registeraccountant eerder werkzaam bij EY en KPMG , werd gevraagd om de organisatie van De Surinaamsche Bank naar een hoger plan te tillen.

In het najaar van 2015 reisde Hans Moison herhaaldelijk naar Suriname af om de directie en de Raad van Commisarissen (RvC) van De Surinaamsche Bank van advies te voorzien. Uiteindelijk werd Hans door de RvC gevraagd om voor een jaar tot de directie toe te treden als director business improvement. Begin 2016 vertrokken Hans en zijn vrouw naar het tropische Suriname. Hans hield gedurende zijn verblijf in Suriname een dagboek bij. Ervaringen op het werk, alledaagse taferelen, nieuwe gewaarwordingen en emoties werden zeer gedetailleerd opgeschreven. De aantekeningen vormden het fundament voor het boek ‘Een bank in Suriname, Pe a moni de?’

Hans Moison, geboren in een katholiek gezin in Haarlem, studeerde in eerste instantie wiskunde en natuurkunde, maar haakte af omdat hij de interactie met de maatschappij miste. Als accountant in de financiële sector kon hij meer de vertaalslag maken naar de samenleving. Bovendien had hij altijd al belangstelling voor cijfermatige aspecten zoals koersontwikkelingen en rentestanden.
Hans en zijn vrouw verbleven gedurende hun tijd in Suriname in een appartement langs de Waterkant. In zijn boek beschrijft hij op een romantische, charmante wijze de omgeving en setting. ‘De Waterkant is op zondag een plek om rond te hangen en te flaneren. De weg ligt aan de rand van het oude centrum met de karakteristieke witte houten gebouwen. Aan de overzijde van de bebouwing ligt een parkje dat wordt begrensd door een damwand langs de Surinamerivier. Tot enkele jaren geleden stonden bij hoogwater de straten van het oude centrum blank’ (Moison, 2017, p.32). De Waterkant zou een baken van rust blijken gedurende de roerige maanden als directielid van De Surinaamsche Bank.

Wat viel u als eerste op als directielid van De Surinaamsche Bank?

“In eerste instantie was ik benieuwd waar de potentiële zwaktes in de organisatie zouden zitten. De eerste weken heb ik veel documenten en rapportages bestudeerd, ook heb ik veel met andere directieleden en afdelingsmanagers gesproken. Ik merkte vrij snel op dat het de bank ontbrak aan een effectieve organisatiestructuur. Daarnaast viel me op dat er een enorm ontzag is voor hiërarchie. In alle lagen van de organisatie zijn de werknemers volgzaam. Er wordt weinig tegengas geboden, ook al weet men dat bepaalde zaken niet deugen. Ik denk dat mensen niet al te lastig willen zijn, ze willen hun baan niet verliezen. Werk wordt zonder tegenstribbelen uitgevoerd. Wellicht is dit typisch Surinaams?”

Hans beschrijft dat hij op veel werkplekken stapels papier en dossiers zag liggen. Het oogt chaotisch en inefficiënt.

In zijn boek schrijft Hans over die eerste weken: ‘Het is niet leuk om te concluderen maar er schort meer aan dan ik dacht. De operationele werkzaamheden worden uitgevoerd maar het ontbreekt aan aansturing, begeleiding en ontwikkeling. Er wordt veel gepraat maar weinig besloten en geconcretiseerd. Voorstellen die we maanden geleden hebben gedaan zijn niet gerealiseerd. De bank wijst verantwoordelijkheden onvoldoende toe, gebruikt geen actiepuntenlijst en bepaalt geen tijdlijnen voor de afronding (Moison, 2017, p. 40).

Hoe kunnen eerdergenoemde obstakels worden overwonnen? Wie is verantwoordelijk voor deze mentaliteitsverandering?

“Er zijn personen behorend tot de nieuwe generatie die proberen veranderingen te bewerkstelligen, maar die krijgen niet altijd wat gedaan omdat ze worden afgeremd door oudere managers die al 30 jaar in dienst zijn. Die jongeren krijgen te horen: ‘Zo doen we dat hier.’ In Suriname werk je vaak voor langere tijd voor dezelfde organisatie. Het is niet zoals in Nederland dat je eerst 5 jaar voor ABN AMRO Bank werkt, en daarna nog 3 jaar voor ING en vervolgens een aantal jaren bij KPMG. De meeste werknemers bij De Surinaamsche Bank hebben nooit bij een andere organisatie gewerkt, waardoor er geen leereffect kan optreden. Op deze manier blijven Surinaamse organisaties een conservatief karakter behouden. Je kan het eigenlijk niemand kwalijk nemen, omdat Paramaribo relatief ver verwijderd is van de geglobaliseerde wereld.”

“De laatste jaren proef ik wel wat meer verandering. Je ziet dat mensen steeds meer demonstreren tegen onrechtvaardig beleid, de verschillende media worden steeds assertiever, de gewone man wordt kritischer.”

Hans schrijft in zijn boek hierover: ‘De protesten nemen toe. De groep ‘We zijn moe’ demonstreert, zoals elke vrijdag, om halfzes voor De Nationale Assemblée. Volgens de krant van vandaag moet de groep hiervoor sinds kort een vergunning aanvragen. Naar verluidt is dit gebeurd bij de districtscommissaris van Paramaribo Noordoost. Volgens de leider van het protest doet de regering Bouterse er alles aan om het de groep moeilijk te maken’ (Moison, 2017, p.73).

Hoe heeft de constructie ‘sale & buy back’ uitgewerkt?

“Het product “sale & buy” back’, leidde tot grote verliezen bij De Surinaamsche Bank. Klanten verkochten vreemde valuta aan de bank en kochten deze op termijn weer terug tegen dezelfde koers. De klant belegde de tijdelijk verkregen Surinaamse dollars (SRD’s) tegen een mooie rente bij de bank. De rente op SRD’s is hoog. De bank leed hierdoor enorme verliezen. De Surinaamsche Bank sloot vergelijkbare maar tegengestelde transacties af met de Centrale Bank van Suriname. De verkregen SRD’s moesten door De Surinaamsche Bank worden geïnvesteerd in de overheid. Dat de Centrale Bank van Suriname de overheid op deze wijze indirect monetair financiert is in strijd met de wet. De Centrale Bank van Suriname sloot veel vergelijkbare transacties met andere banken. Dat leidde weer tot enorme verliezen voor de Centrale Bank in 2015 en 2016.

De Centrale Bank van Suriname publiceerde eenvoudigweg na 2014 geen jaarrekeningen omdat daaruit de verliezen en de monetaire financiering zouden blijken. Over de kwaliteit van de jaarrekeningen die banken publiceren wordt getwijfeld. De nieuwe regering moet ontzettend veel werk verzetten om financiële en monetaire stabiliteit te bewerkstelligen. De regering moet investeren in de kwaliteit van toezicht en controle.”

Wat zijn belangrijke maatregelen om monetaire stabiliteit te creëren in Suriname?

“Uiteindelijk is de onderliggende economie bepalend voor de waarde van de munt. Die waarde is afhankelijk van de mate van im- en export, en wat je betalingstekort of- overschot is. In Suriname is er een tekort aan vreemd geld. Er wordt ontzettend veel geïmporteerd. Gedurende de jaren 40, 50 en 60 waren er veel inkomsten uit de traditionele bauxietindustrie. Suriname was op een bepaald moment de grootste bauxietleverancier ter wereld. De bauxietindustrie stortte op den duur in, vanwege uitputting van de mijnen en de verminderde kwaliteit. Suriname heeft zich te afhankelijk gemaakt van de natuurlijke hulpbronnen. Hierdoor ontstond een laksheid die economische activiteit op andere gebieden in de weg stond. Een ontwikkelingsland is eigenlijk het beste af zonder natuurlijke hulpbronnen. Dit klinkt een beetje raar, maar op deze wijze wordt creativiteit afgedwongen en innovatie gestimuleerd.”

Hoe stond het met de liquiditeit van De Surinaamsche Bank?

“Er kwam simpelweg te weinig geld binnen om uit te lenen. Dit heeft de bank opgelost door langdurig bij de Centrale Bank te lenen. Het is een foute ontwikkeling wanneer een algemene bank bij de Centrale Bank moet lenen om kredieten te verstrekken.”

“De liquiditeit was zo slecht, dat de bank niet altijd aan haar verplichtingen op korte termijn kon voldoen. Als hetzelfde een Nederlandse bank zou zijn overkomen, dan zou de hele directie op non-actief worden gesteld, en zou De Nederlandsche Bank een stille curator benoemen.”

“De Telegraaf zou met chocoladeletters openen. Tijdens treasury-vergaderingen werden soms 100 PowerPoint sheets gebruikt, terwijl je op één sheet met behulp van de liquiditeitsratio, solvabiliteitsratio en rentabiliteitsratio de conditie van de bank efficiënt kan weergeven. Dat de solvabiliteit onder de norm kwam stond vaak pas op sheet 76.”

Wat heeft u opgemerkt aan de Surinaamse wijze van jaarverslaggeving en de bijhorende controle die accountants daarop uitoefenen?

“In mijn beleving is de kwaliteit van verslaggeving in Suriname in het algemeen onder de maat. Er wordt nog geen rekening gehouden met internationale grondslagen”. Hans schrijft: ‘Ze (accountants) tekenen jaarrekeningen af die voldoen aan ‘algemeen aanvaarde grondslagen voor de jaarverslaggeving’, wat in Suriname geen betekenis heeft omdat er geen voorschriften zijn voor de jaarverslaggeving. Ondernemingen in Suriname, op een enkele uitzondering na, rapporteren niet onder de International Financial Reporting Standards (IFRS) of andere stelsels voor de verslaggeving’ (Moison, 2017, p. 117).

Wat waren de gevolgen van de transactie met klant X?

“Door deze transactie is de bank op een vreselijke manier gedupeerd. Deze transactie kostte de bank tientallen miljoenen Surinaamse dollars per jaar. Met klant X was een kredietfaciliteit afgesproken; klant X kon Surinaamse dollars lenen ter waarde van de deposito’s in vreemde valuta die door klant X bij de bank werden gestald. Toen ik hoorde dat het geld afkomstig was van eilanden in de Caraïbische zee vreesde ik het ergste. Het ging hierbij om ongeveer 15 miljoen Amerikaanse dollars. De tegenwaarde in Surinaamse dollars werd door de bank uitgeleend aan klant X. Die tegenwaarde bedroeg 100 miljoen Surinaamse dollars. De Amerikaanse dollar rente was tamelijk laag en de Surinaamse dollar rente voor kredieten was minstens 19%. Klant X plaatste de Amerikaanse dollars bij de bank en ontving daar 8% rente op. De bank verstrekte een krediet van 100 miljoen Surinaamse dollars aan klant X tegen een rente van 6%. Welke bank haalt zo iets in haar hoofd?”

Achteraf bleek dat de CEO van De Surinaamsche Bank, Sigmund Proeve, tevens voorzitter is van de RvC van de onderneming van klant X. Nadat ik hierachter was gekomen, ben ik naar de voorzitter van de RvC van De Surinaamsche Bank gestapt. Ik heb duidelijk gemaakt dat er direct moest worden ingegrepen. De RvC reageerde geschokt. De gesprekken met de RvC vonden plaats in het diepste geheim. ‘s Avonds in het donker ontmoette ik de voltallige RvC in het gebouw van Assuria. Ik stond erop dat de voorzitter van de RvC de governor van de Centrale Bank, Glenn Gersie, zou inlichten.

Ik was van mening dat de Centrale Bank, als toezichthouder, ook steken had laten vallen.

Ik was van mening dat de Centrale Bank, als toezichthouder, ook steken had laten vallen. De Centrale Bank kon mijn kritiek niet waarderen. Het mooiste was dat de Centrale Bank met het vingertje naar de gehele directie van De Surinaamsche Bank begon te wijzen. Als reactie hierop heb ik mijn versie van het verhaal opgestuurd naar journalist Iwan Brave. Wegens alle heisa en de onwerkbare sfeer besloot ik mijn contract bij De Surinaamsche Bank niet te verlengen en naar Nederland terug te keren. Toen ik eenmaal terug in Nederland was, heeft Iwan mijn verhaal gepubliceerd in De Ware Tijd. Op deze wijze heb ik mijn naam gezuiverd. Sigmund Proeve zou zich in de aandeelhoudersvergadering verdedigden.

Ik had met Iwan afgesproken mijn artikel enkele dagen voor de aandeelhoudersvergadering te publiceren. Na publicatie van mijn verhaal besloot Sigmund Proeve in samenspraak met de RvC zijn functie als CEO neer te leggen. Ik voelde in die periode teleurstelling, omdat ik weinig had kunnen doen tegen alle misstanden bij De Surinaamsche Bank. Hopelijk heb ik Surinamers met mijn boek kunnen wakker schudden.”

Lees meer: DEBAT magazine